第48期を終えて ～自分に向き合い、仲間と向き合うことが、業績に繋がる
コロナ禍やウッドショックなど逆風が吹き荒れるなか、結果として増収増益、売上高は過去最高を更新。
一方で、店舗改装・システム投資・ブランディング・新規事業といった未来に向けた再投資も積極的に行い、さらには社員への特別賞与支給も実施するなど、次なる成長に向けての取り組みにも余念がない。
アイジーの財務戦略を担うお2人に、48期の振り返りと今後に向けての意気込みを聞いた。
- 48期は増収増益、過去最高の売上高を更新
- 48期は直近の数字だけでなく、未来に向けた投資もできた
- 49期は数字も組織も「再創業」への挑戦だ
- 「自分だからこそできること」を、1人1人が見いだせる文化を
井上白蟻時代に入社し、施工技術として静岡県・愛知県の店舗へ赴任。その後、企業変革時の財務担当として、今の会社の形の基盤を形成してきた。
大のラグビーファン。
メンテナンス事業の施工技術として入社後、リフォーム事業・新築事業の立ち上げに参画。その後、関東地方営業強化のために東京事業本部を立ち上げ、メンテナンス事業を牽引してきた。
大のサッカーファン。
第48期（2021年度）を振り返って
山口昨年に引き続き、コロナ禍という状況の中でも活動が継続できたことに価値があると捉えています。今まで取り組んできたことの積み重ねの結果ですね。
取材班今まで取り組んできたこと、というと、具体的にはどんなことでしょうか？
山口特に社内のコミュニケーションです。
四半期ごとの社員総会や、店舗ごとの懇親会など、社員同士のコミュニケーションを重視した運営を10年以上にわたって継続してきました。コロナ禍でリアルの打合せが制限されましたが、日頃からコミュニケーションが取れていたことはプラスの効果があったのではないかと思います。
また、お客様対応もそうですね。
「どうしたらもっとお客様に安心して頂けるか？」という課題を、日頃から考えながら行動しているメンバーが多く、会社としても接客のノウハウを常にブラッシュアップしてきました。
このように、平時に積み重ねてきたことで、緊急事態に遭遇したときにも、状況変化に対して柔軟に対応できたのではないかと捉えています。
もちろんまだまだ課題はあります。今日は2022年6月10日ですが、また逆風が吹き始めていますので…
瀧澤そうですね。48期は増収増益で終えることができました。
しかし、企業の壁と言われている「売上高50億円」のクリアは来期以降に持ち越しとなりました。
いくら調子がよくても、数字だけ伸びるのは「成長」ではなく「膨張」だと考えています。その意味で、まだまだ私たちに課題があるから、50億円の壁をクリアできなかったのだと捉えています。
48期に見えた「成長」の兆しとは？
取材班「成長」と「膨張」という考え方は分かりやすいですね。
49期へ向けて、「成長」の兆しはありましたか？
瀧澤経営数字にも徐々に現れてきています。
会社経営として大切にしたい指標として、
・収益性
・生産性
・安全性
・成長性
などがありますが、それぞれの指標が伸びてきています。
「収益性」や「成長性」は攻めの指標で、日々の業務の中でも実感しやすい指標です。一方で、「生産性」や「安全性」の指標は普段見えにくい守りの指標ですが、会社としての成長をはかるうえでとても重要な指標です。
取材班「攻め」と「守り」の両方の指標を見て、「成長」か「膨張」かを判断しているのですね。
瀧澤直近の目標数字を達成するだけでなく、未来への投資に着手できたことが良かったと思います。
いつも社員にお伝えしているように、投資には３つの領域があると思っていて、
・人への投資
・事業への投資
・システムへの投資
この３つの投資ができると、未来の成長につながると考えています。
人への投資としては、
まず、採用活動を強化したことで社員が増えました。また、店舗改装による「オフィス化」で、創造的に働くための環境整備に着手ができました。さらには「決算特別賞与」を出すことができました。社員から、「家族がとても喜んでくれて、いい会社だねって言ってくれた」という嬉しい報告を聞きました。頑張ってくれた社員の皆へ、賞与という形で還元することができたのは、なにより手ごたえを感じました。
システムへの投資としては、
IT化やDXに向けた取り組みを、各部門で進めることができました。これまで二の足を踏んでいたようなことも、取り組みを主導するメンバーによって、失敗を恐れず「まずはやってみよう」という攻めの姿勢で取り組めていることに成長を感じました。
事業への投資としては、
会社として久しぶりに新規事業へのチャレンジをスタートできたことです。長年一緒に頑張ってきたメンバーが、自ら手を上げて新規事業に挑んでいる姿は、頼もしく感じています。また、ブランディングの活動を通して、「CSRからCSVへ」という考え方に、社員の意識を向けることができたことも収穫でした。
こうやって振り返ってみると、ここまで多くの領域で挑戦をした年は、はじめてのことかもしれませんね。
山口たしかにそうですね。
もしかすると、コロナ禍がなければここまでやらなかったかもしれません。
外部環境が大きく様変わりして、「挑戦せざるを得ない」環境になり、それに社員1人1人が素直に向き合ったからこそできたことだと思います。
外部環境に素直に向き合って、行動が変わったということは、つまり社員の会社の所有感が強まったこと。「我がごと」にできたということではないかな思います。
さきほどの「決算特別賞与を家族が喜んでくれた」というエピソードも、今年賞与がもらえて嬉しかったということではなく、2020年に始まった2年間にわたるコロナ禍を通した感慨もあるのではないかなと思います。
2020年の春先にコロナ禍が始まり、思うように活動できない店舗、活動せざるを得ない店舗など、今までになく大きな地域差が生まれました。
また、家族の中でも感染への不安や心配、活動への賛成・反対などがあるなかでの業務になったのではないかと想像します。
そういった中で、消化しきれない想いをもって仕事に向き合っていたメンバーも少なくなかったはずです。
この2年間は、それぞれの葛藤や苦難に向き合い、逃げずに答えを探し、答えを出し続けた時間だったのではないかなと。その結果、賞与として成果がカタチになった。
社員の皆さんにとっても、ご家族の方にとっても、この2年分の苦労が報われたような、いろいろな想いがこもった特別賞与だったのではないかなと思います。
瀧澤それはありますね。私は賞与のタイミングの個人面談では、メンバーへの感謝の気持ちを伝えることをとても重視しています。店長のメンバーにも「部下にしっかり日頃の感謝を伝えてほしい」と言っています。
昔からそうした考えはあったのですが、メンバーへ気持ちを表現して伝えることはしてきませんでした。しかし、ここ数年で、きちんと気持ちを表現して伝えることが大事だなと。会社が大切にしていること「人を大切にする」という考え方を、しっかり体現しようと思うようになりました。
何か戦略や戦術が当たって業績が良くなるということはありますが、それは手段、枝葉のことだと考えています。
アイジーは、外部環境が厳しくなると団結する力がある会社だと思います。それは何かというと、一体感とか、最近の言葉でいうならエンゲージメントなのかもしれません。
コロナ禍で、面談数が減ったりアポキャンセルがあったり、稼働は落ちたと思います。
しかし、大切にしているのは社員の主体性や、社員の笑顔・やる気です。
「企業は人なり」という言葉がありますが、本当にその通りだなと実感しています。
悩んだときこそ、自分の「哲学」を大切に
取材班コロナ禍に加えて、ウッドショックや国際情勢の緊迫など、様々な外部環境の変化がある中で、かじ取りに悩む局面もあったのではないでしょうか？
山口社員の皆と同じで、悩みや不安は常にありますよ笑
でも、苦しいときこそ、自分が必ず勝ち筋を見つけることができるかどうか。
これが仕事の哲学だと思います。
取材班私も毎日悩んだり不安に感じたり…ぜひ、どんな心構えで向き合うといいのか、山口常務の哲学を教えてください！
山口具体的な解決策はいろいろあると思いますが、私は2つのことが大事だと考えています。
1つめは個人として、どんな調子が悪かろうと、腐らずにやることです。
「腐らずやる」とは、誠実さをもって続けること。自分自身に誠実に向き合うこと。
「腐ってやる」というのは、「どうせ…」と投げやりになってしまうこと。
両方とも「やる」という行動は同じですが、「腐らず」という姿勢が大事だと思います。
2つめはチームとしての意識です。
自分1人で困難に向き合っているのではなく、チームで動いていること。1人ではないという想いの中で活動することが大事だと思います。そのうえで、自分の役割・責任を果たすことです。私も過去に財務の課題に対して周囲から「大丈夫ですか？」と声をかけられることがありましたが、それが辛かったです。なんとかするのが自分の役割だと肚を決めて、でもチームで動いているという想いを持つことが大事だなと思います。
瀧澤私も、苦しいときこそ、「毎日頑張っている社員に報いるために、何が最善策なのか？」と考えるようにしています。社員の頑張りを成果に変えることができなければ経営者の自己満足。成果に変えて、社員に還元せねば意味はないです。
冒頭に話をした「経営指標」のこともそうです。
・攻めの指標＝売上高、利益率
・守りの指標＝安全性、生産性
事業部長だった頃は「攻め」の指標しか見ていませんでした。今年、財務の分野の一部を担うようになって、はじめて「守り」の指標もよくなっていることに気が付きました。
「攻め」と「守り」のバランスを取るために、あらゆるリスクを想定して、社外のステークホルダーとの繋がり・信頼関係を構築していると、実感をもって感じることができた1年でした。それを、今まで山口常務が1人でやってきていたのだなと。
こうした想いを、役員の皆さんとも共有できたことで、経営チームとしても一致団結が進んだように思います。
49期の意気込み！
山口財務担当としてではなく、個人的な想いとしてですが…
自分個人だけでは経験できないこと、もしかしたら関心も持たないようなことも、アイジーにいるからこそ経験できる。そういう幅広い体験・経験を、たくさんして欲しいなと思います。「アイジーにいるからこそ経験できることがある。だからアイジーを大切にしたい。」と、1人1人に感じてもらえれば本望です。
というのも、時代が目まぐるしく変わる中で、「会社にいるからこそできる経験」が問われているのではないかと、私自身が感じているからです。
私自身も、自分個人では絶対にやらないこと・経験しないことを、アイジーという場にいるからこそ経験できているという実感があります。
今やるべき自分の役割はきちんと果たしつつ、いろんな経験・体験を通して知見を広げていく。人としての幅を広げていく。その結果、新たな役割を果たせるようになる。そんな好循環をつくっていって欲しいなと思っています。
瀧澤私も、「共創」という言葉がとても好きです。
企業という場を活用して、個人が成長する。その結果、企業も成長する。
共に創りあげていくという感覚は、大切にしていきたいですね。
山口個性を自分で見出せるかがとても大切ですね。もちろん、自分の道が見えているメンバーもいれば、迷いがあるメンバーもいる。それはその人それぞれの状況だと思います。
でも、自分の道・役割はあるはずなので、なるべく早くそれに気付いて欲しいなという想いもあります。大人しい人はダメとか、内気な人はダメとかそういうことではなく、それぞれの特性・性質を活かせる場が絶対にあるはずです。「自分だからこそできることを見出そう」という雰囲気を、「文化」にしていきたいなと思います。
そのためには、メンバーが自分の気付きや思いを発信できること。それを仲間が気付いて拾い上げ、チームとしてプラスに変えていけること。この両方の組み合わせが大切ですね。
瀧澤数字的なことだと、49期は売上高・50億円の壁にしっかり到達していくとともに、目標の利益額も確保すること。膨張ではなく成長の実現をしていきたいです。
中長期の目線で、これからのアイジーの成長を見据えると、
今年は新しいビジョン・理念・背骨をつくり、志を立てて、それを浸透させる１年にしたいです。
過去のアイジーの歴史を紐解いてみても、今の理念をつくったことが会社としての分岐点になったことは間違いないです。
「再創業の連続」という考えに照らしても、今年は新たなビジョン、新たな志を立てることにチャレンジすることは、今年やるべきことだと捉えています。
やりたい戦略はたくさんありますが、会社として高めたたいもの・チャレンジしたいことが何か突き詰めて考えると、大きな軸は3つあって、
・経営力：「敢えて上場していない」というレベルで運営する。一流にしていく。
・社格：CSV経営。顧客と地域に根付くこと。社内外に発信し信用を培うこと。
・人間力：1人1人の人間力。ここは揺るがない！
この3つが上がっていくことと、新たな理念・ビジョンが噛み合うと、「再創業」ができると確信しています。
数字は絶対やりますよ！
山口今期の経営計画書に、「iGconsultingたれ！」というメッセージを掲載しました。
少し気恥ずかしさはありましたが、皆さんに伝えたかったことは、
・自分自身に誠実に向き合うこと
・仲間に誠実に向き合うこと
・その結果、今いる場所が大切になってくる
超精神論になってしまいますが、考え方としてそういうことを大切にしてほしいなと思って、とにかく今年はどうしてもこの想いを社員の皆さんと共有したくてお伝えしました。
数字に向き合うとかそういうことではなくて、
自分自身に向き合い、仲間と向き合うことが、結果として数字に現れる。
そんな会社にしていきたいですね。
アイジーコンサルティングの財務を担う2人は、「自分自身と向き合う、仲間と一緒に向き合う、誠実に向き合う、その結果数字がついてくる」という哲学をもっている。
